Målrettet arbeid over lang tid førte til at Bakehuset Nord-Norge klarte å redusere sykefraværet fra 12,0 til 3,7 prosent. Hva kan UNN lære?

I dag er det totale kortidssykefraværet i bakerikonsernet nede i beskjedne én prosent.

– Vi er faktisk veldig stolt av det lave sykefraværet vårt, fordi det er et resultat at mye godt arbeid fra alle ansatte. Men det er ingen av oss som tror at jobben er gjort. Hvis vi slipper foten av gasspedalen, vet vi at risikoen er høy for at fraværet øker igjen, sier driftsdirektør Kjell Vidar Jensen, som har ansvar for den daglige oppfølgingen av sykefraværet.

Likheter med UNN

Det finnes sikkert mange grunner til å hevde at det å drive et sykehus er så forskjellig fra å drive et bakeri at det er lite å lære av hvilke grep Bakehuset har gjort for å få kontroll over sykefraværet sitt. På den annen side finnes det fellestrekk mellom UNN og Bakehuset som gjør det verdt å lytte:

• I likhet med UNN driver Bakehuset virksomheten sin i Nord-Norge, som skiller seg ut i landsmålestokk med høyt sykefravær.
• I likhet med UNN driver Bakehuset virksomheten sin med spredning på flere lokasjoner, der avstandene er lange fra toppledelsen til de ansatte i avdelingene – noe som ofte bidrar til høyt fravær.
• I likhet med UNN må Bakehuset i virksomheten sin forene ulike kulturer og profesjoner – motsetninger som ofte kan bidra til økt sykefravær.
• I likhet med UNN driver Bakehuset med utstrakt skiftarbeid, noe som ofte bidrar til høyt sykefravær.
• I likhet med UNN driver Bakehuset en virksomhet der det eksisterer risiko for arbeidsulykker.

– I dag er vi så heldig at fokus på sykefravær er noe som deles av alle i hele organisasjonen – og som alle ønsker å bidra til å løse. Slik har det ikke vært hele tiden. I begynnelsen var det nok en del motvilje mot å finne årsaker og tiltak, sier Jensen.

Bevissthet på humankapitalen

Begynnelsen – den kan vi definere med årstallet 2001. Ørjan Holstad ble hentet inn som ny personalsjef, og fikk raskt beskjed om at noe av det viktigste han skulle gjøre var å få ned sykefraværet.

– Egentlig fikk jeg ganske frie tøyler med tanke på metoder og tiltak, men for at dette skulle bli vellykket var det helt avgjørende med god forankring i alle deler av organisasjonen, forteller Holstad i dag.

Den aller første utfordringen, er den som er lettest å undervurdere: Den grunnleggende innstillingen om at det faktisk er mulig å gjøre noe med et høyt sykefravær.

– Tallene for sykefraværet hadde vært stygge over tid, de lå hele tiden godt over 10 prosent, og kanskje begynte det å snike seg inn ei ganske ødeleggende holdning: «Det nytter ikke uansett hva vi prøver på». Stadig nye tall ble stadig nye bekreftelser på nederlag, men jeg opplevde en oppriktig tro på at det var mulig å snu dette – og en like reell vilje til å gjøre det som var nødvendig, sier han.

Han hadde et samlet styre i ryggen, og for ham personlig var det viktig at det ikke bare handlet om økonomiske motiver for å snu trenden.

– Bakehuset hadde et svært kompetent styre, og det kan godt hende vi hadde oppnådd gode resultater også hvis det bare hadde sittet «blåruss» der som satt og «trillet tiøringer», men for meg var det avgjørende at Per-Mathias Høgmo satt i styret, med sin grunnleggende kunnskap om «humankapitalen». Dette perspektivet var viktig for å skape motivasjon – også for mellomlederne. Hvis ikke mellomlederne deltar aktivt i dette arbeidet, er det vanskelig å skape endringer, mener han.

Positiv intern konkurranse

– Hvor opplevde du sterkest motstand?

– Jeg kan egentlig ikke huske at jeg opplevde motstand, for alle delte jo målsettingen om å redusere sykefraværet. Men enkelte av de konkrete tiltakene ble møtt med skepsis, som «Fraværsligaen» vi innførte, der avdelingene konkurrerte mot hverandre om å skape forbedringer og gode resultater, forteller han.

Hver eneste måned ble det gjort opp status, og den beste avdelingen fikk 3 poeng og 3.000 kroner som kunne brukes til sosiale tiltak. Andreplassen fikk ett poeng og 1.000 kroner. Men det tok litt tid før konkurransen «satte» seg, og ble opplevd som rettferdig.

– Vi måtte organisere avdelingene annerledes enn i vårt egentlige organisasjonskart, slik at alle avdelingene ble tilnærmet like store, og vi slo for eksempel sammen konditoriet på Finnsnes med konditoriet i Tromsø for å få dette til. Dessuten måtte vi i arbeidet med «Fraværsligaen» håndtere sykefraværstallene litt annerledes enn i offisielle sykefraværsstatistikker. Vi håndterte for eksempel langtidssykefraværet for seg selv, slik at hver nye måned ble startet med blanke ark for alle avdelingene – og ingen ble demotivert som følge av å måtte starte den nye måneden med et etterslep, forteller han.

– Fungerte konkurransen motiverende?

– Ja, i høyeste grad, og i noen tilfeller i overkant bra. Det oppsto tilfeller at ansatte stilte på jobb – motivert av konkurransen med «Fraværsligaen», men der vi måtte sende dem hjem igjen fordi de åpenbart var for syke til å stille på jobb, sier han.

LES OGSÅ: Jakten på VI-følelsen

LES OGSÅ: Mental øvelse for redusert sykefravær

Gradert – og alternative oppgaver

«Fraværsligaen» som konkurranse var i seg selv et beskjedent tiltak, men den viktigste effekten besto i at kommunikasjonen rundt sykefravær både ble mer aktiv og mer positiv.

– I forbindelse med «Fraværsligaen» hadde jeg samtaler med alle mellomlederne hver eneste måned, der vi fikk forklaringer på gode eller mindre gode tall, og en motivasjon til å hjelpe hverandre til forbedringer. Dette var viktig, og det skapte vilje og motivasjon til å kunne sette i verk tiltak, sier han.

– Hva var de viktigste tiltakene?

– Graderte sykemeldinger og et felles engasjement for å finne alternative arbeidsoppgaver til den som ble syk, forteller Holstad, og har noen viktige eksempler.

– Vi hadde noen bakere som var begynt å trekke på årene, og som begynte å merke slitasje etter mange år i yrket. De hadde ikke lenger armer og bein som var sterke nok til å utføre samme arbeid som tidligere. Jeg sa: «Hvis vi får nyte godt av hodene deres, så skal vi finne andre som har armer og bein,» og slik fikk vi brukt erfarne og dyktige veteraner i opplæring av spreke ungdommer, som på sin side fikk den beste veiledningen for å kunne utvikle seg til å bli dyktige fagarbeidere, forteller Holstad, og nevner dagens driftsdirektør som det andre eksemplet.

– Kjell Vidar var jo opprinnelig baker på nattskiftet, men på ett tidspunkt var han uheldig og brakk flere ribbein. Skaden gjorde at han i flere uker ville være ute av stand til å foreta løft, men i stedet for å være sykemeldt jobbet han i en periode på ordrekontoret. Der gjorde han jo en utmerket jobb, men i tillegg klarte han å finne nye og bedre rutiner for kommunikasjon mellom ordrekontor og bakeri – som gjorde Bakehuset bedre. Vi kan godt si at ribbeinsbruddene var en lykke – i alle fall var det hell i uhell, smiler Ørjan Holstad.

Sosialt og fysisk miljø

I dag nærmer det seg ti år siden Holstad sluttet i Bakehuset Nord-Norge og vendte tilbake til skoleverket. Nå er det Kjell Vidar Jensen som har ansvar for oppfølgingen av sykefraværet. De fleste tiltakene som Ørjan Holstad satte i gang, er blitt videreført.

– Den viktigste endringen består i at vi ikke lenger er IA-bedrift. Det er ikke like dramatisk som det høres ut, for ingen av oss har noe negativt å si om denne ordningen. Men vi har ikke lenger egen personalsjef, og derfor har vi heller ikke ressursene som kreves til den direkte oppfølgingen. Dessuten er det faktisk viktig å jobbe dynamisk, hvis vi skal vedlikeholde resultatene og opprettholde engasjementet. Vi må hele tiden finne nye tiltak – og vi må finne våre egne løsninger på egne utfordringer, sier han.

«Fraværsligaen» er videreført med uforminsket styrke, og de ulike avdelingene har funnet ulike ting å bruke pengene sine på; noen har valgt å ta seg en velfortjent fest, mens andre har kjøpt inn stereoanlegg eller annet utstyr til avdelingen sin.

– Dette med avdelingsfester er ikke så utbredt som man kanskje skulle tro. I begynnelsen var det kanskje viktig å legge til rette for sosiale arrangementer, for å vise at vi alle ønsket å prioritere sosialt arbeidsmiljø, men etter hvert er det ikke fest og moro som etterspørres mest, påpeker han.

Fysisk arbeidsmiljø har derimot hatt høy prioritet hos både ledelse og ansatte, og i løpet av de siste årene er nær sagt alle bakeriene i konsernet blitt kraftig oppgradert, med nytt utstyr og oppussede lokaler.

– Vi har erfart at det er en åpenbar sammenheng mellom anleggsstandard, arbeidsmiljø, kvalitet, omdømme og økonomiske resultater. Hvis vi slurver på noe av dette, så får det konsekvenser for mange andre suksessfaktorer. Hvis ikke produksjonslokalene våre er ryddige og rene, er det vanskelig å garantere for kvalitet, og da vil kundene reagere. Sykefraværet er en selvsagt del av den samme tankegangen, og spørsmål og standarder og arbeidsmiljø er en naturlig del av den daglige driften. Det er langt mer enn en samling punkter i en ringperm som står lagret i hylla hos en mellomleder, påpeker han.

TIDLIGERE SAKER OM SYKEFRAVÆRET I UNN:

• Sykefraværet koster nesten 500 millioner kr
• Direktøren skuffet over manglende resultater
• Personalsjefen mener lederne trenger mer tid til oppfølging
• Sykepleierne sitter med nøkkelen for sykefraværet
• Derfor er UNN en sykefraværsversting
• Sykefraværets vonde sirkel