Når Barne- og ungdomsklinikken (BUK) slår på stortromma for å markere sine første 15 år, er det fordi resten av UNN har ting å lære av denne historien – til både inspirasjon og advarsler.  

Hans Petter Fundingsrud fikk i sin tid jobben med å bygge opp denne klinikken. Det var et nybrottsarbeid, både fordi dette var første tilfelle av klinikkorganisering ved UNN, og også fordi BUK var det første klare eksemplet på integrasjon mellom psykisk helse og somatikk. I dag står den samme Fundingsrud som primus motor for klinikkens jubileum, der han bruker historikken som et verktøy for å se fremover.

Torsdag 11. oktober markeres det at BUK er 15 år og BUP i fjor fylte 50. Les mer om markeringa, og se programmet for dagen, her.

Viktig for å forstå endringer

– Jeg skjønner at noen er skeptisk og mener at 15 års historie er for beskjedent til å gjøre en stor jubileumsmarkering av. Men, 15-åringen er en utålmodig ungdom som står på terskelen til livet og på skuldrene til et støtt foreldrepar, barne- og ungdomspsykiatrien og barne- og ungdomsmedisinen. I tillegg er vi en moderne familie med to gode bonusforeldre i barnehabilitering og medisinsk genetikk. Da er historikk viktig for å styrke bevisstheten rundt utvikling og endring. Rundt meg ser jeg hver dag massevis av fantastiske fagfolk. De fleste av dem har kommet til lenge etter at klinikken ble etablert, og har derfor ikke noe nært forhold til oppstarten og de endringsprosessene som klinikken har vært igjennom. Jubileet er en anledning til å styrke bevisstheten om endring, mener han, og understreker:

– Endring er helt essensielt, og det er farlig å bli stående i ro når hele verden rundt deg er i endring!

Det mangler ikke på endringsprosesser i et sykehus, og Fundingsrud mener noen av disse overvurderes i både betydning og konsekvenser – samtidig som annen form for endring undervurderes.

– Det gjøres mange vedtak på sentralt politisk hold som selvsagt får betydning for alle som jobber i sykehusene. Men vi kan gjerne stille et kritisk spørsmål ved hvor viktige disse endringene er. Samtidig er det grunn til å reflektere selvkritisk over hvor bevisste hver enkelt av oss er med tanke på alle de faglige endringene som foregår hver eneste dag. Den medisinske utviklingen. Den metodiske utviklingen. Menneskenes kompetanse og erfaring, oppsummerer han.

Han nevner hjerteinfarkt som eksempel på faglig utvikling som «driver» for endring: På 1980-tallet var det god behandlingen av hjerteinfarkt for pasienter i Nordkapp å bli lagt inn på sykestua i Honningsvåg. I dag skal 40 prosent av alle pasientene forbi både sykestua og lokalsykehuset og direkte til UNN for PCI-behandling akutt. Det endrer forutsetningene for lokalsykehusene når det gjelder behandling av hjerteinfarkt.

Sentralisering og desentralisering samtidig

– Vi står i en utvikling som både er preget av sentralisering og desentralisering på samme tid. Vi sentraliserer det vi må og desentraliserer det vi kan. Et slikt eksempel er prehospital trombolysebehandling og PCI. Vi har samtidige endringsprosesser som driver i hver sin retning, men som samlet åpner for helt nye muligheter for både pasienter og helsevesen, mener han.

– Har klinikkmodellen vært vellykket?

– For BUK? Alt i alt: Ja!

Han er sterk og klar, men likevel nøye med å understreke at han – den gangen for 15 år siden – hadde noen fordeler som ikke alle som står i organiseringsprosesser er forunt: Han skulle bygge opp noe helt nytt. Han hadde viktig drahjelp fra en sykehusledelse som virkelig ønsket å se Barne- og ungdomsklinikken realisert. Og ikke minst opplevde han at tiden spilte på lag; at overdragelsen av eierskapet av sykehusene til de regionale helseforetakene åpnet muligheter. I tillegg fantes et utvidet lederteam som ønsket å være med på den nye tid.

Aldri hatt mer helhet – og subspesialisering

– Jeg er ikke sikker på at det hadde vært mulig å etablere BUK med fylkeskommunen som sykehuseier. Og selvsagt er det viktig for gjennomføringskraften for de store endringene at vi endret ved å bygge opp og at vi kunne tenke helt nytt, og ikke bare «renovere» noe gammelt. Den gang var barne- og ungdomspsykiatrien veldig fragmentert, der bemanningen stedvis var mangelfull. Innenfor barne- og ungdomsmedisinen manglet det også mye, og innenfor dette fagfeltet var i grunnen ikke UNN noe bedre stilt enn nivået på det som tidligere ble kalt et sentralsykehus, bemerker han.

– Men i forhold til klinikkmodellen; det hevdes at denne modellen fungerer unødvendig sentraliserende?

– Nei, ikke nødvendigvis. Vi har aldri tenkt at vi kunne lage et person-uavhengig organisasjonskart. Og vi har hele tiden gått framover med de lederne vi har klart å utvikle og rekruttere. Faglig var det for eksempel en klar suksessfaktor at vi bygget opp en sterk kraftklinikk i barne- og ungdomspsykiatri i Tromsø først, hvor vi blant mye annet økte fra to til atten leger. Det er betydelig! Aldri har vi hatt mer kunnskap til å tenke helhet – om hvordan psyke og soma henger sammen. Aldri har vi heller vært mer sub-spesialisert! Det er vår styrke og utfordring. Men ved siden av denne sentraliseringen er fokuset på inkludering og ambulering sterkt. Vi har poliklinikker i barne- og ungdomspsykiatri på Storslett, Silsand/Sjøvegan, Narvik og Harstad med stedlige seksjonsledere som er en del av virksomheten vår med avdelingsleder og klinikksjef i Tromsø, vi har ambulante baser både i Narvik og Harstad i barne- og ungdomsmedisin, vi deltar på barnehusene i Tromsø og Kirkenes og både barnehabiliteringen og medisinsk genetikk reiser mye, både til kommuner og til lokalsykehus.

– I den perioden du selv var direktør ved Finnmarkssykehuset valgte du å satse på stedlige klinikksjefer?

– Ja, der satset vi på stedlige klinikkledere og lederteam, og ledergruppen traff hverandre hver uke på videokonferanse. Store avstander, historikk og begrenset lederkraft bidro til at gjennomgående lederskap ikke var noe alternativ. Som direktør flyttet jeg på meg mellom de to store klinikkene i Hammerfest og Kirkenes, og av og til i Alta hvorfra jeg ledet møtene. Jeg tror du vil oppleve at ulike klinikker og ulike sykehus har lyktes med forskjellige ting – og selvsagt spiller endringer inn også her; faglige endringer, endringer i forutsetninger og – ikke minst – de endringene menneskene representerer. Før jeg ble ansatt som avdelingsleder/avdelingsoverlege på barneavdelingen intervjuet jeg 70 medarbeidere. Spørsmålene var «hva vil du ta med deg fra det gamle, og hva skulle du ønske ble gjort helt nytt?». Medarbeidernes ønsker og ideer er en helt klar suksessfaktor, mener han.

 Fem hindre for integrering

Akkurat som «alle» på 1980-tallet var klar på hva som var god behandlingsform for pasienter med hjerteinfarkt, er «alle» i dag opptatt av behovet for sterkere integrering mellom psykisk helse og somatikken. Barne- og ungdomsklinikkens historie over 15 år viser at denne integreringen er krevende, og at det ikke nødvendigvis er vilje eller evne som mangler.

– Jeg mener det er fem forhold som peker seg ut som de store hindringene vi har møtt i integreringsprosessen her hos oss. Den første av disse hindringene var at oppbyggingen av barne- og ungdomspsykiatrien tok lang tid (fra 2002 til 2009) og besto av mange egne prosjekter, erkjenner han, før han nevner fire store hindringer som er skapt av strukturer helt utenfor klinikkens eller sykehusets kontroll.

• Psykisk helse og somatikken har helt ulik henvisningspraksis, noe som gjør integreringen vanskelig.
• Psykisk helse og somatikken har hatt hvert sitt finansieringssystem. Somatikken med innsatsstyrt finansiering (ISF) og DRG-koding (diagnoserelaterte grupper), mens psykisk helse har blitt finansiert med refusjoner for tiltak og åpningstid. Fra 2018 har de imidlertid lik finansiering.
• Psykisk helse og somatikken hadde lenge ulike journalsystemer. BUP-feltet gikk over til DIPS først i 2009, men FIKS (felles innføring av kliniske systemer) ikke kom på plass før enda senere.
• Prioriteringsveilederen er fortsatt det største strukturelle hindret for integrering, fordi de to fagfeltene fortsatt i liten grad tangerer hverandre med hensyn til hvilke tilstander som skal prioriteres.