«Krigen i hvitt» var bitter og tøff da den pågikk. Men ikke så tøff som den huskes 30 år senere.

Tilbakeblikk

År: 1987-1990.

Begivenhet: Prosjektet «Prøvesykehus», av de fleste i ettertid husket som «Krigen i hvitt».

Det var hvitfrakk mot hvitfrakk og sykepleiere mot leger, det var gråt, fortvilelse og bitterhet – og en lammende profesjonskamp som gjennom hele 1980-tallet var nær ved å rive sykehuset i filler…

– Vel, fullt så ille var det jo ikke. Selve prosjektet varte ikke mer enn fire år, påpeker Åse Annie Opsjøn, som var prosjektleder for det som ble omtalt som «Prøvesykehus».

På midten av 1980-tallet var de fleste enige om behovet for å organisere både sykehusene og helsevesenet bedre. Ett stort og ett lite sykehus ble utpekt med status som «prøvesykehus». Volda sykehus var «det lille», Regionsykehuset i Tromsø var «det store».

Strid om ledelse

– Egentlig er det upresist å omtale dette som «et prosjekt». Sannheten er jo at det var rundt 20 ulike hovedprosjekter som løp samtidig, i tillegg til veldig mange interne prosjekter som ble gjennomført på samme tid. Det var prosjekter om bedre økonomistyring, bedre samkjøring med kommunehelsetjenesten, profesjonalisert ledelse, internt arbeidsmiljø – og så videre, forteller hun.

Arbeidet ble – mildt sagt – fulgt nøye fra alle hold, og ingenting fikk mer oppmerksomhet enn enkeltprosjektet som handlet om ledelse.

– Det var dette som var kjernen i profesjonskampen. Tidligere var all form for ledelse styrt etter profesjonene, og sykehusavdelingene var preget av dette. Hver avdeling hadde en avdelingsoverlege og en oversykepleier, mens det åpenbare idealet var at avdelingene burde ha én leder, som var dyktig til å lede, og som hadde et overordnet ansvar, forteller hun.

Å delegere ansvar til avdelingene viste seg vanskelig så lenge ikke avdelingene hadde tydeligere ansvarsforhold, så de fleste stilte seg bak begrunnelsene for å gjøre endringer – uten at endringene enkelt lot seg gjennomføre av den grunn.

– Legene mente at det var helt naturlig at lederne på avdelingene var en lege med universitetsutdannelse, mens sykepleierne mente at sykepleiere, som var til stedet på avdelingene 24 timer i døgnet og dermed kjente hverdagen, burde være vel så godt egnet til å lede, og slik fortsatte debatten, forteller hun.

Tromsø ble «stormens øye», fordi løsningene Tromsø til slutt valgte ville få konsekvenser for resten av landet. Derfor manglet det ikke på ekstern støy og eksternt press. Sykepleierforbundet fikk innført en boikott-aksjon, der sykepleiere fra hele Norden ble frarådet å søke seg til Tromsø, mens departementet sendte både observatører og eksterne prosjektledere nordover.

Folksomt av søringer

– I utgangspunktet var jo dette et statlig prosjekt, så derfor var det jo helt naturlig at det var departementet som ledet prosjektet. Jeg hadde en rolle som «intern prosjektleder», forteller hun.

Det manglet ikke på prosjektledere underveis. Tidvis ble sykehuskorridorene i Tromsø fylt opp med en mengde departementale konsulenter og rådgivere som skulle bistå prosjektledelsen. Hver enkelt av dem var trivelig, men det totale antallet over tid bidro til å øke spenningsnivået i organisasjonen. Det er som med snøen: Hvert snøfnugg er som et kunstverk, men når de samler seg til skred og ras blir det problematisk likevel…

– I 1988 bestemte vi oss for at vi selv ville ta styring og ledelse over prosjektet. Det fikk vi tilslutning til fra staten, og dette bidro positivt internt. Mange i organisasjonen vår følte seg fremmedgjort i den tiden prosjektet ble ledet av staten, men etter at vi overtok selv ble i også gitt noen midler fra staten som gjorde det mulig å kjøpe fri medarbeidere til å drive med dette prosjektet. Frem til da måtte all lokal innsats drives ved siden av den daglige virksomheten, sier hun.

– Støyen var jo stor, men var noe av problemet at dere undervurderte utfordringene ved å endre ledelsesmodellene?

– Nei, jeg tror ikke noen av oss undervurderte dette. Problemstillingene hadde jo vært på dagsorden mange år. Vi var bare veldig tidlig ute med å jobbe systematisk med dem. Ingen hadde før oss klart å løse utfordringene, så vi var jo klar over at det kom til å bli tumulter. Men vi overvant jo dette, og fra 1. januar 1990 ble en ny organisasjonsplan gjennomført, sier hun.

– Er verden blitt bedre etter dette prosjektet; går det an å se konkrete resultater?

– Ja, jeg mener det er mulig å se veldig mange resultater. Samspillet mellom spesialisthelsetjeneste og primærhelsetjeneste er jo et helt annet i dag enn den gang, men også lokalt og internt ble det satt fokus på ting som fortsatt preger dagens UNN: Som en del av en større fristilling fra fylkeskommunen, ble styret ansvarliggjort mer enn tidligere. Fokuset på brukere og pasienter ble sterkere, med innføring av brukerrepresentasjon – også i styret. Vi utviklet Pingvinen som symbol og logo for virksomheten – med alt hva denne innsatsen innebar av visjonsarbeid og arbeid med bedriftskultur – og vi startet opp med internavis som ett av flere konkrete verktøy for en tydeligere åpenhetskultur, forteller hun.

Selv fortsatte hun ved sykehuset i Tromsø, også etter flyttingen til Breivika. Kort tid senere forlot hun Tromsø for å ta fatt på rollen som sykehusdirektør i Stokmarknes. I dag har hun nylig blitt pensjonist.

Se flere saker med «Tilbakeblikk» fra sykehuset i Tromsø her.