– Nå står vi ved et nytt tidsskille
Universitetssykehuset Nord-Norge styrer stødig mot et overskudd på 100 millioner kroner i 2016. Det betyr at det neste år blir rom for å kjøpe nytt utstyr for minst 50 millioner. Alt takket være godt arbeid fra sykehusets medarbeidere og god økonomistyring.
Tor Ingebrigtsen har mange han vil takke. Sykehusdirektøren er kledelig kledt i hvitt her han vandrer rundt på det romslige hjørnekontoret i D-fløyas syvende etasje i Brevika, og røper at han har en plan om å dale ned i skjul nå når det blir glade jul.
– Egentlig skal jeg ha fri, men blir nok å være litt på kontoret i romjula. Du ser haugene med papir her som jeg gjerne vil komme meg gjennom før nyttår. Men jeg tror det må bli om kveldene så ingen ser meg, smiler han.
Ukentlige avdelingsbesøk
Årsaken til at han går i hvitt er at han tidligere i dag har vært på en av sine «formiddagsvakter» ute i avdelingene.
– Jeg prøver en gang i uka å besøke en avdeling. Der blir jeg med litt rundt på ulike gjøremål og får kanskje også hilst på pasienter.
I litt over ni år nå har Tor Ingebrigtsen vært sykehusets øverste mann. Direktøren var 43 den sommeren han ble tilsatt. Nå er han 53, og klar for å ta fatt på en ny epoke i sykehusets historie.
– Vi står ved et tydelig tidsskille nå, mener han. Han vil gjerne fortelle mer om det, men først er det tid for at journalisten fisker fram telefonen.
– Ja, for jeg tenkte at jeg skulle begynne med å ta en snap av deg. Sånn for å bryte isen, på en måte…
Han humrer.
– Ja, vi må huske å snakke om snapchat-saken også, lover han.
Ingebrigtsen inviterer Pingvinavisa på kontoret like etter at han har holdt årstalen sin på helseforetakets tre ulike sykehus, fordi han har en del på hjertet nå ved årets slutt.
Enorme grep er tatt
– Det som virkelig preger organisasjonen nå er at det pågår mange store prosjekter samtidig. Først de to store IKT-prosjektene: Felles journal i nord og felles røntgensystem. Og så er det jo byggeprosjektene våre: A-fløya, PET-senteret, og Bygg 7 på Åsgård – sistnevnte åpnet i høst.
– Så er vi i startgropa med neste planleggingsfase: Forprosjektet for nytt sykehus i Narvik og idéfase for nye bygg for psykiatri her i Tromsø. Ved siden av har vi gjennomført store organisasjonsendringer, ved å slå sammen to klinikker til en Psykisk helse og rusklinikk, vi har foretatt en utskilling av barne- og ungdomspsykiatrien og gjort en integrering av den i Barne- og ungdomsklinikken. Vi har etableringen av Nasjonalt senter for e-helseforskning og utskilling av resten av det gamle NST (Telemedisinsenteret) til Kvalitets- og utviklingssenteret i UNN. Så har det vært en betydelig prosess i å flytte plastikk-kirurgien fra NOR-klinikken til K3K-klinikken, ramser han opp.
– Alle disse tingene er i sum en uvanlig stor prosjektportefølje, som er gjennomført eller pågår på toppen av ordinær drift. Det har krevd en ekstraordinær innsats fra både ledere og ansatte i UNN dette året, poengterer han.
– I stort har dette gått ganske bra. Vi gjennomfører disse prosjektene stort sett til planlagt tid og til planlagt kostnad. Samtidig er resultatene i pasientbehandlinga i bedring på de områdene vi blir telt og målt på.
Takknemlig
Det er derfor direktøren sitter her og kjenner på en stor takknemlighet.
– Jeg vil takke for en ekstraordinær innsats i år! Mange jobber mye og legger ned en beundringsverdig innsats for våre pasienter, både de vi har her i dag og de som skal ivaretas i framtida. Det går ikke av seg selv. Jeg vet det er krevende. Samtidig vet vi at både 2017 og -18 blir år som vil bli preget av det samme: Ferdigstilling av PET-senteret, A-fløya og innflyttingsprosessen der. Oppstarten av Elektronisk kurve – medikasjon, er en ny stor innføringsprosess innenfor IKT.
Han forklarer at sykehuset har hatt et økonomisk handlingsrom og et tidsvindu hvor det har vært viktig å få gjort alle disse tingene mer eller mindre samtidig.
– Men behovet for å koordinere mellom mange pågående prosjekter kunne blitt løst bedre. Jeg tenker at vi for framtida skal etablere et bedre beslutningssystem for å vurdere hvordan de ulike prosjektene treffer organisasjonen – og når. Noen prosjekter medfører masse arbeid i én klinikk, og merkes ikke i andre deler av systemet. Mens andre prosjekter treffer absolutt hele sykehuset samtidig. I årene fremover må vi prøve å bli bedre til å få til ei styring som i større grad reduserer samtidighetskonfliktproblemene.
Da Tor Ingebrigtsen tok roret i 2007, var det under forutsetning av at UNN skulle gjennom omstilling for å få åpnet muligheter for nye investeringer og utvikling. Underskuddet det året Ingebrigtsen mønstret på som toppleder var på svimlende 500 millioner kroner. I år styrer UNN mot 100 millioner i pluss. Det er 10 millioner mer enn planlagt og 50-60 millioner mer enn kravet Helse Nord stiller for å kunne betjene renter og avskrivinger – blant annet. Det er ikke så mange bedre måter å bevise at medisinen som er påført har gitt ønsket effekt. Direktøren forsikrer at de 50-60 millionene skal brukes i nytt medisinsk-teknisk utstyr. De rekker ikke til all verden, men man får i hvert fall gjort uendelig mye mer med 50 millioner enn med 0.
Nytt tidsskille
– Nå står vi ved et nytt tidsskille. Vi har lagt bak oss en periode på nesten ti år hvor vi har jobbet mye med å løse utfordringene som UNN har stått over for gjennom store organisasjonsendringer. Nå ser vi et nytt utfordringsbilde som vil kreve ny tilnærming. Vi skal i tiden framover fokusere mye mindre på struktur og organisasjon, og mye mer på det jeg kaller for kultur og system for gjennomgående og dyptgående kontinuerlig forbedring som metode.
Her skjønner han selv at han må utdype litt.
– Kort fortalt: hvis vi bruker tilsynsbesøkene – særlig de fra Helsetilsynet – som eksempel, så handlet tilbakemeldingene for fem år stort sett om at UNN manglet prosedyrer og rutiner. Etter tilsyn nå får vi beskjed om at UNN har gode prosedyrer, gode strukturer og gode rutiner, men at de ikke er tatt i bruk fullt ut. Derfor skjer det fortsatt feil. Og når det skjer feil og avvik, så er vi for dårlig til å lære på tvers i hele organisasjonen av det som har skjedd. Vi er nødt å bygge en ny kultur og nye og bedre systemer for å lære av avvik, og få til læring på tvers i hele vår organisasjon, poengterer direktøren.
Han mener det krever kulturendring, lederopplæring, og generelt en annen måte å tenke på, slik at hele sykehuset jobber mer systematisk med forbedrings- og kvalitetsarbeid.
– Det handler om å sy i hop initiativer som i stor grad tas fra grunnplanet i organisasjonen allerede, med bedre tilrettelegging og struktur fra ledelsens side. Mye av dette arbeidet blir nemlig allerede gjort, men det er stykkevis og delt.
Skoleeksempel sikret Kvam-pris
Så forteller han om årets Kvalitets- og arbeidsmiljøpris som gikk til sengeposten på Kreftavdelinga.
– Denne sengeposten er et eksempel på hva jeg mener når jeg snakker om metode for kontinuerlig forbedring.
Mangel på informasjon og forutsigbarhet ble opplevd som dårlig kvalitet og dårlig service for pasientene, og frustrerte de ansatte. Det ble derfor under forbedringsprosessen utviklet en rekke tiltak som i all hovedsak handlet om å planlegge og strukturere hverdagen bedre.
– For eksempel ringer de pasientene noen dager før planlagt innleggelse for å sikre at man har felles forståelse for hva som skal skje. Lege og sykepleier møter pasienten i lag slik at pasienten slipper å fortelle sin historie to ganger, og de to deler på dokumentasjonsoppgavene etterpå.
En lang rekke tiltak er innført, og vurdert nå ett år i etterkant med pasienttilfredshetsmålinger og medarbeiderundersøkelse.
Fortsatt fobedringspotensial
Og det er ikke småtterier som har kommet ut av det hele: Pasientene oppgir å være mer fornøyd, underskuddet på budsjettet er borte. Medarbeiderne rapporterer om en bedre hverdag, og liggetiden er gått ned uten at man har fått det mer travelt.
– Det er rett og slett bedre logistikk, bedre kvalitet og bedre utnyttelse av ressursene som gir en bedre opplevelse for alle involverte. Det er denne typen arbeid vi i årene fremover må rette vårt hovedfokus mot, sier direktøren.
Han tror det generelt sett er stor variasjon mellom avdelingene på UNN i hvor systematisk de jobber med kvalitetsarbeid.
– Stor variasjon er alltid et kvalitetsproblem, for det betyr at noen har dårligere løsninger enn andre. Men jevnt over er jeg sikker på at det aller meste av UNN har forbedringspotensial. Gjennom å lage et mer helhetlig og felles system for å drive denne typen arbeid, hele tiden sette oss nye mål å strekke oss etter, så tror jeg at vi kan skape et bedre sykehus som håndterer et større antall pasienter innenfor de ressursrammene vi har. Det er jo særlig tilgangen på bemanning som vi vet kommer til å begrense våre muligheter framover.
God på mye
Han har mer positivt i ermet. Fra å være et av landets dårligste sykehus i å forebygge sykehusinfeksjoner, har UNN nå en klar forbedring på området.
– Det er gjort et stort arbeid i regi av blant annet Smittevernsenteret, Infeksjonsmedisinsk avdeling, Ortopedisk avdeling og mange andre enheter i UNN. I 2. tertial i 2016 fikk 0,5 prosent av alle som ble operert i UNN, en dyp og alvorlig infeksjon. Dette tallet pleide å ligge rundt fire prosent for en del år siden. Her ligger det en stor helsegevinst for pasientene som slipper slike tilleggsbelastninger, og en betydelig ressursbesparelse for oss som unngår å bruke penger og arbeidsinnsats på å behandle komplikasjoner.
– Som et konkret eksempel kan jeg nevne at hemiproteser – som er en type hofteprotese – der hadde vi infeksjonsprosent på 10 prosent i 2011-2012. Hittil i 2016 har det ikke vært en eneste infeksjon!
Han nevner også det faktum at UNN for få år siden var det sykehuset i landet som brukte mest bredspektret antibiotika. I år er UNN det sykehuset som bruker minst!
– Mye av denne typen arbeid pågår og er gjennomført, men vi vil altså over i et modus hvor vi flytter lederoppmerksomheten og -kapasiteten fra organisasjonsendringer til å drive aktiv ledelse av denne typen kvalitetsarbeid i hverdagen. Vi må lære oss disse forbedringsteknikkene enda bedre!
Han tror budskapet faller i god jord. Pasientsikkerhet- og kvalitetsarbeid er en del av selve hjertet i UNN.
– Vi har internt utviklet god kompetanse og forståelse for hva som må til for å lykkes med forbedringsarbeid i UNN. Dette tror jeg er ganske godt forankra. Mange forstår potensialet i en slik arbeidsmåte.
Fryktkultur
Men det har ikke bare vært artige arbeidsdager i år heller. Han tar tyren ved hornene selv:
– Den diskusjonen vi hadde om fryktkultur og åpenhetskultur, begynner han.
– Mitt budskap er at dette har ført til en viktig diskusjon. På oppdrag fra styret nedsatte vi i vår ei partssammensatt arbeidsgruppe bestående av tillitsvalgte og ledere. Sammen har vi gjennomgått det vi vet om arbeidsmiljøet i UNN, og så etablert en felles forståelse av hvilke deler av organisasjonen som har alvorlige arbeidsmiljøutfordringer. I fellesskap har vi forsikret oss om at det pågår relevante prosesser der hvor man har dårlig arbeidsmiljø. Dette er supplert med en arbeidsmiljøundersøkelse som det er viktig at alle bidrar til å følge opp ordentlig.
– Vi har også kartlagt strukturen i partssamarbeidet. Det som har blitt veldig tydelig, er at vi har bygd en ganske god og robust struktur på foretaksnivå, med direktørens ledergruppe, foretakstillitsvalgte og foretaksverneombud. Det er også en ganske god struktur på klinikknivå. Men i det vi går til avdelinger, seksjoner og enheter – der pasientbehandlingen faktisk skjer – så ser vi at det er en sterkt varierende og til dels fraværende struktur på partssamarbeidet. Tillitsvalgte og ledere har her i mindre grad etablert en felles arena for å løse arbeidsmiljøutfordringer, eller for å håndtere avvik og driftsforstyrrelser i fellesskap. Fraværet av struktur og systematikk i partssamarbeidet har medført at mange tillitsvalgte har hatt en frustrasjon som de har kanalisert oppover. De har delvis følt seg litt misforstått, og følt at ting har blitt stående i stampe, at det ikke har vært noe apparat for å ta imot det de har vært opptatt av, forklarer han.
Litt inn i nyåret skal AMU (Arbeidsmiljøutvalget) beslutte en struktur som det blir et felles arbeid og ansvar å få implementert i organisasjonen. Dette henger også i hop med satsingen på kontinuerlig forbedring, som fordrer at det finnes lokale arenaer i hele organisasjonen hvor man i fellesskap kan jobbe med å løse ting på lavest mulig nivå.
Del av forbedringsarbeidet
– Det å melde avvik er en viktig del av forbedringsarbeidet. Snapchat-saken henger faktisk også i hop med kontinuerlig forbedring som prinsipp, påpeker sykehusdirektøren.
Prinsippet er at de som har stått for avviket, miljøet rundt dem og deres ledelse skal bruke avviket til å løse problemer, og at resten av organisasjonen kan lære av det.
– Vi visste da vi startet satsingen at var en risiko for denne typen avvik. Pasientsensitiv informasjon kunne bli eksponert. Men erfaringen fra St. Olavs hospital, som vi støttet oss på, var god og uten avvik av betydning.
Han senker tempoet i praten litt for ikke å levne noen tvil.
– Da dette avviket først skjedde var det helt riktig, nødvendig og ønskelig at det ble meldt. At noen tipser en avis om avvik i UNN har vi heller ingenting imot. Det er en helt naturlig og forventet del av det å ha en åpenhetskultur. Avisene er i tillegg en god arena for å drive intern kommunikasjon på sykehuset, så jeg har absolutt ingenting imot at et avvik blir brukt som metode for å kommunisere UNNs forbedringsarbeid også gjennom media.
– Det vi reagerte sterkt på, det var to ting: Det første var at vår IKT-sikkerhetssjef etter hans syn ble grundig feilsitert av iTromsø. Han kunne ikke si så mye om den kokrete saken, og ble istedet stilt generelle spørsmål om mulige konsekvenser av alvorlige brudd på taushetsplikten. De svarte han korrekt på, men hadde ikke forestilt seg at det skulle bli koblet til den konkrete saken på den måten som avisen gjorde. Vi synes det er sterkt beklagelig at det ble sånn.
Avvik, ikke varslersak
– Det andre vi reagerte på var at avisen kalte det for en varslersak. Varsling er tydelig hjemlet juridisk i arbeidsmiljøloven. Det er en ordning som skal brukes når man mistenker alvorlige lovbrudd eller eller alvorlig svikt fra ledelsens side, for eksempel korrupsjon eller unnfallende ledelse. Det er helt spesielle prosedyrer knyttet til varslingssaker, og det grunnleggende prinsippet er det motsatte av behandlingen av avvik. Nemlig at den det varsles om slettes ikke skal håndtere saken selv. En varslersak skal undersøkes etter helt konkrete prosedyrer. Vi forsøkte å ta dette opp med iTromsø, om at det er viktig å skille mellom avvik og kontinuerlig forbedringsarbeid, og varslersaker. De valgte å blande disse to tingene sammen. Det synes vi er problematisk av hensyn til våre ansatte, og sterkt kritikkverdig.
I dialog med tillitsvalgte har UNN-ledelsen nå bestemt seg for å ta en timeout i snap-satsinga og gjøre en ny risikovurdering. Snapchat var et populært tiltak blant mange ansatte, og avdelinger sto i kø på venteliste for å få låne snap-telefonen. Mange ville bruke denne anledninga til å få vist fram hva de jobber med og hvordan deres hverdag på sykehuset arter seg.
– Tilbudet var etterspurt og populært, men vi må ta inn over oss at det var en risiko der som slo inn relativt fort, og som vi må ha god kontroll på dersom vi skal videreføre dette. Dette blir en sak for AMU, ledergruppa og andre relevante organer, sier direktøren og reiser seg.
Gode rammevilkår
Det er på tide å avslutte en timelang samtale. Det er på tide å ta litt jul.
– Reiser du deg fortsatt om noen spør om det er en lege i salen?
Han som en gang var en nevrokirurg, stopper, tenker litt og humrer forsiktig.
– Hvis ingen andre reiser seg, så gjør jeg det. Men jeg blir nok sittende noen sekunder i håp om at mer kvalifisert personell melder seg.
Direktøren smiler stort nå, før det kommer med inderlig engasjement:
– Men jeg opplever faktisk hver eneste dag at det jeg gjør er legearbeid. Det handler om å forsøke å skape så gode rammevilkår som mulig for alle medarbeidere som driver pasientbehandling. Både de som gjør det i dag og de som skal gjøre det i fremtiden!
Pingvinavisa Nyhetsbrev
Meld deg på vårt nyhetsbrev og hold deg oppdatert.